Миасский филиал

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Краткосрочное и долгосрочное стратегическое управление организацией банком «УРАЛСИБ»»

СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность и необходимость стратегического управления банком «УРАЛСИБ» 3

1.1Анализ организационно-правовой формы банка «УРАЛСИБ» с точки зрения управления финансами 4

2. Функциональные стратегии постоянного действия 9

2.1 Анализ товарной стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ» 9

2.2. Анализ ценовой стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ» 10

4.2.4 Матрица бостонской консультативной группы 31

9. Отчет о прибылях и убытках ОАО АКБ «УРАЛСИБ» 42

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2250, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата . Контакты.

1. Сущность и необходимость стратегического управления банком «УРАЛСИБ»

Стратегическое управление — это такое управление организацией, ко-торое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориен¬тирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реа¬гирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вы¬зову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных пре¬имуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Система управления кредитным учреждением (банком), в основе кото¬рой лежит стратегическое планирование, содержащая действенный механизм согласования текущих и стратегических решений, включающая (как неотъ¬емлемый элемент) механизм положительных и отрицательных обратных свя¬зей, обеспечивающий контроль за ходом реализации этих решений и воз¬можность их своевременной (т. е. не экстремальной, не форс-мажорной) кор¬ректировки, называется системой стратегического управления банком. С точки зрения системного подхода она представляет собой подсистему систе¬мы более высокого порядка, а именно банка, имеющую в своей основе набор экономических показателей (входы системы), характеризующий деятель¬ность банка, в результате которой формируются управляющие воздействия (выходы системы), обеспечивающие максимальное приближение к идеаль-ному состоянию (цели).

Стратегическое управление необходимо для выживания организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятель¬ности организации лиц.

ОАО АКБ «УРАЛСИБ» входит в состав Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ», являющейся в настоящее время одним из ведущих участников российского финансового рынка.

В состав Финансовой корпорации входит группа компаний, осуществляющих свою деятельность в различных сегментах финансового рынка и объединенных общей организационной и функциональной структурой.

1.1 Анализ организационно-правовой формы банка «УРАЛСИБ» с точки зрения управления финансами

ОАО «УРАЛСИБ» является кредитной организацией, осуществляющей банковские операции на основании лицензии, выданной Банком России. Банк осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. Банк является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации. Банк создан без ограничения срока деятельности.

Банк несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства, так же, как и государство не несет ответственности по обязательствам Банка.

Банк имеет круглую печать со своим фирменным (полным

официальным) наименованием на русском языке с указанием организационно-правовой формы и места нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Банк имеет право открывать филиалы, представительства,

дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты.

Место нахождения ОАО «УРАЛСИБ»: Россия, 101514,

г. Москва, ул. Лесная, 41.

Место нахождения дополнительного офиса Челябинского филиала ОАО «УРАЛСИБ»: Российская Федерация, 456300,Челябинская область, г. Миасс, ул. Романенко, 50А(вход с северной стороны).

Контактные телефоны: 56-61-61, 56-61-62

www. uralsibbank. ru

«Уралсиб» является открытым акционерным обществом, что более логично, так как дает возможность привлечения достаточно крупного первоначального капитала.

АО представляет собой форму предприятия, средства которого образуются за счет выпуска и размещения акций, а участники предприятия (акционеры) несут ответственность, ограниченную только той суммой, которая была уплачена за приобретенные акции, то есть вкладом в капитал АО. По обязательствам АО своим имуществом отвечает только само общество.

Акционерами ОАО «УРАЛСИБ» могут быть физические и юридические лица. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам акционеров. Акционеры Банка вправе отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров и Банка.

В число акционеров Банка входят крупнейшие российские автозаводы «ГАЗ», «ЗИЛ», «Москвич» и «КамАЗ», акционерные общества «Ингосстрах», «Коминефть», «Вологдалеспром», ряд других предприятий и организаций. В начале 1997 года одним из акционеров Банка стал Европейский банк реконструкции и развития, а участие «Уралсиб» в реализации программ Всемирного банка, Правительства России, Правительства Москвы, говорит о высоком доверии к Банку со стороны этих организаций и органов управления. Аудиторскую проверку деятельности Банка осуществляет независимая международная фирма «Эрнст энд Янг Внешаудит». Отдельными видами деятельности, одной из которых является банковская деятельность, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих. Так и у рассматриваемого банка существует лицензия на осуществление банковских операций.

Банк имеет устав, утверждаемый в порядке, предусмотренном федеральными законами. Устав ОАО «УРАЛСИБ» содержит:

? фирменное (полное официальное) наименование, а также все другие наименования, установленные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности»;

? указание на организационно — правовую форму;

? сведения о месте нахождения (почтовом адресе) органов управления и обособленных подразделений;

? перечень осуществляемых банковских операций и сделок;

? сведения о размере уставного капитала;

? сведения о системе органов управления, в том числе исполнительных, и органов внутреннего контроля, о порядке их образования и их полномочиях;

? иные сведения, предусмотренные федеральными законами для уставов юридических лиц указанной организационно — правовой формы.

ОАО «УРАЛСИБ» представляет в Банк России отчетность (отчетную документацию) о своей деятельности в форме, порядке и сроки, которые устанавливаются Банком России.

Также банк публикует в открытой печати годовой отчет (включая бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках) в форме и сроки, которые устанавливаются Банком России, после подтверждения его достоверности аудиторской организацией.

В первой половине 2005 года произошло объединение банков АБ «ИГБ НИКойл» (ОАО), ОАО «УРАЛСИБ», КБ «Брянский Народный Банк» (ОАО) и ОАО АКБ «Кузбассугольбанк» путем присоединения к ОАО «Урало-Сибирский Банк». В результате интеграции собственный капитал объединенного банка «Уралсиб» превысит 26 млрд. рублей. Кроме того, банк займет в национальных рейтингах 2-ое место по количеству точек обслуживания клиентов, 5-ое место по объему средств частных лиц, 6-ое место по показателю работающих активов.

Объединение уставного капитала и собственных средств значительно повысит надежность вновь созданного финансового института, а внедряемая передовая система управления бизнесом позволит резко увеличить его эффективность и в максимальной степени удовлетворять растущие потребности частных и корпоративных клиентов.

Особое внимание будет уделяться развитию взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, для которых партнерство с банком «Уралсиб» откроет новые возможности для интенсивного развития их коммерческой деятельности.

Реорганизация банковского бизнеса ФК «Уралсиб» и создания объединенного банка «Уралсиб» станут заметным вкладом в укрепление конкурентных позиций отечественного бизнеса и будут способствовать интеграции российской банковской системы в мировую.

Первоочередная задача Финансовой корпорации в период реорганизации банковского бизнеса – сохранение всех клиентов, обеспечение благоприятных условий для быстрого и эффективного взаимодействия со всеми вкладчиками и партнерами на основе политики полной информационной открытости и прозрачности.

2. Функциональные стратегии постоянного действия

2.1 Анализ товарной стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Товарная стратегия (планирование банковского продукта) заключается в определении и изменении характера и ассортимента предлагаемых услуг (ассортиментная политика), а также их объема (объемная политика).

В ассортиментной политике выделяют в свою очередь формирование базового и текущего ассортимента.

Решение о структуре базового ассортимента ОАО АКБ «УРАЛСИБ» принял уже на этапе его создания. Выбран диверсифицированный ассортимент. Его преимуществами являются:

• привлекательность широкого ассортимента, как для клиента, так

и для банка;

• возможность уравновешивающего ценообразования, т. е. услуги одной деловой секции могут предлагаться клиентам на льготных условиях за счет того, что услуги другой приносят достаточную прибыль;

• рассеивание предпринимательского риска и тем самым возмож-ность стабилизации рентабельности.

Изменение текущего ассортимента происходит практически ежеднев-но, но не затрагивает его базовой направленности. Такие изменения текущего ассортимента можно охарактеризовать как политику ассортиментной гибко¬сти. Она осуществляется расширением/сужением ассортимента посредством введения/удаления видов услуг либо заменой старых видов услуг новыми, в зависимости от ситуации на рынке.

Объемная политика ОАО АКБ «УРАЛСИБ» выражается влия¬нием выносимых на рынок банковских продуктов на цены. Но т. к. влияние отдельного банка носит ограниченный характер, то объемная политика ОАО:

• комиссионный cбop с оборота (исчисляемый на сумму оборота по ссудному проценту) или тариф за ведение счета (исчисляемый исходя из чис¬ла бухгалтерских проводок по счету);

• возмещение накладных расходов.

Банк также использует дифференциацию цен, в первую очередь при ус¬тановлении процента за кредит, по вкладам. При этом в качестве критерия ОАО АКБ «УРАЛСИБ» использует срочность вклада, размер кредита, характер вкладчика. Также ОАО АКБ «УРАЛСИБ» использует сни¬жение тарифа по ведению счета в случае повышения хранимой на нем де¬нежной суммы, а с помощью понижения цен стимулировать использование определенных видов услуг (например, расчеты чеками).

На некоторые услуги ОАО АКБ «УРАЛСИБ» устанавливает за-ниженные цены в расчете на то, что неполученные прибыли или даже убытки по ним будут компенсированы (уравновешены) прибылями по другим опера¬циям. Но при этом расчет должен быть как можно более точным, т. к. ошибка может довольно дорого обойтись. (Приложение 1)

2.2. Анализ ценовой стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Ценовая стратегия состоит в том, что предприятие устанавливает цены на таком уровне и как изменяет их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей (овладение определённой долей рынка, получение запланированной суммы прибыли).

Для принятия ценовых и прочих финансовых решений банку необходима в первую очередь информация о спросе на его услуги. Среди факторов, которые могут оказать влияние на спрос можно выделить следующие:

? число потребителей;

? доходы потребителей;

? цены на аналогичные услуги других банков;

? реклама.

Спрос на услуги может быть эластичным и неэластичным. Эластичность – это зависимость изменения объема продаж от изменения цены или реакция спроса на рынке совершенной конкуренции. Покупатели менее дешевых банковских услуг высокочувствительны к ценам. Они рассматривают множество моделей как взаимозаменяемые, и спрос серьёзно пострадает, если цена будет слишком высокой. Эластичный спрос (схема 1).

Схема 1. Эластичный спрос Схема 2. Неэластичный спрос

Покупатели дорогих услуг малочувствительны к цене. Они рассматривают свою модель как отличающуюся от других и готовы платить за неё более высокую цену. Неэластичный спрос (схема 2). Вышеизложенное необходимо учитывать при формировании цен на амортизатор.

В ценовой политике необходимо устанавливать на свои услуги такие цены, и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть большей долей рынка, получить намеченный объём прибыли и т. д. Т. е. по сути, решить оперативные задачи, связанные с реализацией услуг, ответить на деятельность конкурентов. Чтобы привлечь интерес покупателей к своим услугам и постепенно закрепиться на новой части рынка, целесообразно установить сниженные цены по сравнению с ценами конкурентов. Такая ценовая политика выгодна на первоначальных этапах проникновения услуги на рынок. Далее по мере завоевания определённой доли рынка и сформирования устойчивой клиентуры, цены на услуги банка постепенно повышает до уровня цен других поставщиков.

Соблюдение ценовой стратегии банка при распределении и реализации услуг позволяет всем звеньям цепи работать с прибылью.

2.3. Анализ сбытовой стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Сбытовая стратегия (товародвижение) банка направлена на доведение товара до потенциального покупателя. В ней можно выделить два основных аспекта — пространственный (выбор местоположения и каналов сбыта) и временной (установление часов работы и срочности обслуживания).

При организации сбытовой сети ОАО АКБ «УРАЛСИБ» стре¬миться не только к тому, чтобы она охватывала как можно более широкий круг потребителей, но и к рациональному использованию банковских мощ-ностей, по возможности более полной их загрузке. С этой точки зрения важ¬ную роль играет учет характера предлагаемых банковских услуг. С точки зре¬ния зависимости от влияния человеческого фактора, услуги банка можно подразделить на:

• проблемные услуги, требующие интенсивного контакта клиента с банком;

• рутинные услуги, для которых нужен минимальный контакт.

И если при выборе банка для приобретения рутинных услуг клиент бу¬дет руководствоваться в первую очередь удобством его местоположения, то консультацию и проблемную услугу он предпочтет получить в банке, к со¬трудникам которого он испытывает большее доверие. Наш БАНК учитывает этот фактор при выборе места сбыта услуги и при выборе обслуживающего персонала. С точки зрения частоты приобретения тех или иных банковских услуг различают:

• часто приобретаемые услуги;

• редко приобретаемые услуги.

При этом, естественно, чем чаще клиент пользуется тем или иным ви-дом услуг, то большую роль в выборе банка для приобретения этих услуг иг¬рает близость местоположения. Это также должно учитываться ОАО АКБ «УРАЛСИБ». Использование обоих критериев можно показать схема¬тически. (Табл.1)

Таблица 1

Услуги с точки зрения частоты приобретения

Проблем-ные услу-ги Управле-ние иму-ществом Ипотеч¬ный кре¬дит Текущий счет Сберега-тельный счет Рутинные

услуги

Часто приобре-таемые

Редко

приобре-таемые Ипотеч¬ный кре¬дит Управле¬ние иму-ществом Сберега-тельный счет Текущий счет

Исходя из приведенных соображений сбытовую сеть ОАО АКБ «УРАЛСИБ» можно построить в несколько линий:

• банковские автоматы, устанавливаемые как можно ближе к кли-енту, пользующемуся определенными стандартизированными услугами (сня¬тие наличных денег, осуществление денежного перевода, получение инфор¬мации о состоянии счета, оплата коммунальных услуг);

• передвижные банковские отделения (дополнительные офисы), оказывающие простейшие услуги (расчеты, обмен валют, мелкие кредиты);

• головное отделение в деловой части города, предоставляющего весь спектр услуг, вплоть до сложных проблемных услуг.

В качестве сбытовых каналов для банковских услуг ОАО АКБ «УРАЛСИБ» имеет собственные каналы сбыта:

> через головное отделение;

> с использованием контактов по телефону или по почте — для ру-тинных услуг, а также внешней службы — для сложных проблемных услуг;

> посредством использования автоматов,

несобственные сбытовые каналы других банков и не банков:

> посредством образования дочерних фирм, участия в капитале других банков, компаний и т. п.;

> посредством заключения договоров о кооперации с перечислен¬ными предприятиями.

Временные параметры сбыта также имеют свои особенности.

Поскольку банковские услуги не могут храниться, банки выполняют их в течение дня. Исключением являются кредитные операции. В длительном же периоде времени основным изменяемым временным параметром сбыта банковских услуг являются часы работы банка. Обычные часы работы ОАО АКБ «УРАЛСИБ» — с 9.00 до 16.00 с перерывом на обед с 13.00 до 14.00 и выходными в субботу и воскресенье. Но у большей части работающе¬го населения такой график работы исключительно неблагоприятен, т. к. сов¬падает с их собственным графиком. Поэтому банк может по согласованию с сотрудниками расширить часы работы, и тем самым завоевать себе конку¬рентное преимущество.

Одним из решений данной проблемы является автоматизация банков¬ских услуг, т. к. банковские автоматы могут работать в круглосуточно, а сверх того, во время обычных часов работы банка клиенты могут прокон¬сультироваться по телефону автоматизированных низовых отделений со спе¬циалистами головного отделения. К тому же перенос обеденного перерыва и изменение графика рабочего дня также значительно увеличит количество по¬требляемых банковских услуг.

Банк «УралСиб» использует прямой канал сбыта, который обеспечивает высокую доставку услуг банка для его клиентов, минимум затрат на содержание сбытовой сети, позволяет оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке и выполняет все поступающие заказы. (Схема 3)

Схема 3. Канал сбыта банка «УралСиб»

1. Прямой (нулевого уровня);

2. Косвенный (одноуровневый);

3. Косвенный (двухуровневый).

Использование данного канала распределения создаёт неплохую перспективу банка в области продвижения с учётом роста спроса на банковские услуги, затрат на их оказание, формирование конкурентоспособной цены.

Банк «УралСиб» учитывает изменения, происходящие на рынке и ведёт разработку новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:

1. Адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;

2. развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи;

3. использование внешних каналов сбыта, позволяющие увеличивать объём предложения путём заключения соглашений о партнёрстве;

4. организация местных пунктов продажи путём передачи всех или части существующих сетей партнёров на условиях франчайзинга;

5. расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счёт развития методов прямого маркетинга, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приёма телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Т. о. грамотно организованная сбытовая стратегия ОАО «УралСиб» позволяет делать свои услуги доступными широкому кругу клиентов в реализации их различных задач, что вселят банку уверенность в своей успешной деятельности.

2.4 Анализ коммуникационной стратегии ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Коммуникационная стратегия (продвижение товара) банка — это систе¬ма средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направ¬ленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги. В ее основе используются теории покупательского поведения и вытекающие из них ре¬комендации.

В соответствии с теорией диссонансов после совершения покупки у покупателя может возникнуть как позитивное отношение к купленному това¬ру, так и негативное (диссонанс). Так как любой банк рассчитывает на по¬вторные покупки, его коммуникационная политика должна быть нацелена на преодоление такого рода диссонансов. Средством борьбы с ними является повышение уровня консультационной деятельности сотрудников ОАО АКБ «УРАЛСИБ».

Теория обучения банковской деятельности исходит из того, что благо¬даря приобретению множества банковских услуг клиенты набираются опыта, обучаются пользованию банковскими услугами и постепенно привыкают к этому (становятся лояльными к банку). Такой подход к поведению покупате¬лей используется в рекламе ОАО АКБ «УРАЛСИБ» и стимулирова¬нии его сбыта, когда, например, члены правления банка регулярно выступа¬ют со статьями в газетах об ассортименте предлагаемых услуг, способствуя тем самым процессу обучения клиентов.

По теории мотивов коммуникационная политика продавца должна быть сконцентрирована на мотивах покупки. Люди стремятся приобретать банковские услуги не ради них самих, а потому что с помощью сбереженных средств или кредита они получают возможность купить нужные им товары или услуги. В связи с этим ОАО АКБ «УРАЛСИБ» строит свою рек¬ламу с учетом конечных целей пользования банковским и услугами, напри¬мер, туристические поездки, покупки автомобиля и т. п. А такие потребности клиентов, как стремление к престижу, учитываются с помощью придания обслуживанию оттенка исключительности, например, эксклюзивное оформле¬ние кредитной карточки.

Теория групповых авторитетов основывается на том факте, что покупа¬тель либо до покупки, либо после нее стремится посоветоваться с авторитет¬ным в его глазах человеком. До покупки — о ее целесообразности, после — о правильности принятого решения.

Рисковая теория исходит из того, что при приобретении дорогостоящих товаров длительного пользования, технически новых продуктов, а также фи¬нансовых услуг клиенты ощущают неуверенность, связанную с сомнениями в функциональных возможностях товара или, например, с тем, справятся ли они с возвратом кредита и выплатой процентов. Это ощущение может быть уменьшено, т. к. ОАО АКБ «УРАЛСИБ» удается средствами комму¬никационной политики сделать кредитные и сберегательные операции более доступными для понимания клиентов. В качестве соответствующих средств стимулирования сбыта используются плакаты и рекламные объявления с чи¬словыми примерами. Инструментами коммуникационной политики являются личная продажа, реклама, стимулирование сбыта и работа с общественно-стью.

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов общения (коммуникаций) банка с потребителем. Его средствами являются:

• личное общение в отделении банка с клиентом, связанное с кон-сультированием и оказанием услуг;

• беседы по телефону;

• контакт с использованием связи (в том числе Интернет).

При личной продаже в роли продавцов вступают все сотрудники банка, при этом более высокопоставленные из них имеют дело с более крупной кли¬ентурой. Таким образом, при выборе сотрудников ОАО АКБ «УРАЛСИБ» руководствуется их контактностью и умением убеждать, их свой¬ством располагать клиента к доверию и высокой профессиональной квали¬фикацией. При этом введен дифференцированный подход к оплате труда со¬трудников в зависимости от результатов проделанной ими работы и от дея¬тельности всего банка в целом.

В деятельности ОАО АКБ «УРАЛСИБ» используются и нелич¬ные коммуникации, основным средством которых является реклама. Дейст-вительность рекламы выражается не только в изменении известности ОАО АКБ «УРАЛСИБ», она оказывает немалое воздействие и на результат продаж. Основными функциями банковской рекламы являются:

• завоевание доверия клиента к банку;

• информирование его об ассортименте услуг;

• убеждение его в преимуществах рекламируемых услуг;

• побуждение клиента приобрести именно данную услугу и у дан¬ного банка.

Формы рекламы очень разнообразны. В зависимости от них нашему ОАО АКБ «УРАЛСИБ» осуществляет рекламу:

• банковского продукта (в целях ознакомления клиентов с новыми

услугами);

• самого банка (она направлена не на сбыт конкретной услуги, а на

привлечение внимания клиента к данному банку, формирование имиджа);

• потребностей (она призвана пробудить или сформировать новые

потребности).

Реклама играет немаловажную роль в создании банковского имиджа, под которым понимается совокупность сознательных и несознательных обра¬зов (представлений), существующих у клиентов и общественности о банке. Реклама способствует формированию фирменного духа (стиля) посредством разработки и тиражирования банковской символики. Элементами банковской символики являются фирменный (товарный) знак (своеобразная визитная карточка), фирменный цвет (лучше всего голубой — символ традиции и спло¬ченности) и фирменный девиз: «Верное решение в комплексе финансовых услуг».(Приложение 1)

Граница между рекламой и стимулированием сбыта условна. В то вре¬мя как реклама в основном действует на этапе, предшествующем реализации услуг, стимулирование сбыта должно поддерживать остальные свойства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу. К при¬меру, если банк рассылает по почте буклеты или проспекты с информацией об ассортименте услуг, это относится к рекламе. Если же банк применяет плакаты, брошюры, проспекты как вспомогательные средства непосредст¬венно в месте реализации банковских услуг, то такую форму неличных ком¬муникаций принято называть стимулированием сбыта. Инструменты стиму¬лирования сбыта, которые применяет ОАО АКБ «УРАЛСИБ», можно разделить на 4 категории:

• подготовка, тренинг, мотивация сотрудников (например, в форме организации соревнования между ними);

• оснащение банковских помещений с точки зрения удобства для клиентов;

• снабжение помещений для клиентов необходимыми информаци¬онными материалами (справочниками, каталогами, консультационными про¬спектами);

• проведение акций по привлечению клиентов (например, органи¬зация консультационных дней, конкурсов, лотерей, вручение подарков.

Стратегия формирования банковского имиджа не исчерпывается одни¬ми только рекламными мероприятиями. Она включает в себя все внешние проявления деятельности банка, среди которых важное место занимает рабо¬та с общественностью.

Работа с общественностью, или Public Relations, — это совокупность усилий банка по созданию благоприятного климата для своей деятельности путем взаимодействия со всеми секторами внешней среды. В то время как рекламные мероприятия ограничиваются рамками рынков сбыта, работа с общественностью выходит за эти рамки. Сутью PR, по образному выраже¬нию американских специалистов, является «бизнес по производству друзей».

Систематическое поддержание благоприятного общественного мнения посредством PR, являющееся существенным фактором для экономического успеха любого предприятия, имеет особое значение для кредитно-финансовых институтов, которым всегда уделяется пристальное внимание общественности. Посредством укрепления своего авторитета во внешней среде банки пытаются создать климат доверия, повышающий эффективность всех прочих мероприятий.

Формирование общественного мнения не есть прерогатива какого-то одного банковского должностного лица, оно осуществляется при участии всех сотрудников банка — от членов правления до простых служащих. Любое неудачное высказывание руководителя филиала, ставшее достоянием обще¬ственности может повредить имиджу банка в целом, любое проявление го¬товности помочь и любезности со стороны служащего у стойки может его улучшить.

3. Стратегическая сегментация ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

3.1 Анализ потребителей

Сегментация рынка заключается в делении зон сбыта продукции на чёткие группы потребителей, которым следует адресовать различные продукты и маркетинговые усилия.

В соответствии с географической сегментацией клиентами ОАО АКБ «УРАЛСИБ» являются жители многих регионов Российской Федера¬ции в связи с широкой филиальной сетью (25 филиалов и 32 их дополнитель¬ных офиса), в том числе и жители города Миасса Челябинской области. (Табл.2)

Таблица 2

Географическая сегментация

Семейное положение Удельный вес. % Количество человек

Одинокие 21 11025

Семья из 2 чел. 25 13125

Семья из 3 чел. 29 15225

Семья из 4 чел. 13 6825

В семье более 5 чел. 12 6300

Всего 100 52500

В соответствии с демографической сегментацией можно разделить клиентов по семейному положению и возрасту. Возрастное деление клиенту-ры определяется понятием «жизненного цикла». Это понятие предполагает, что человек от рождения до смерти проходит ряд последовательных стадий, на которых у него возникают определённые потребности. Это даёт возмож-ность при сегментации объединить клиентов, находящихся на определённых этапах жизненного цикла, и обосновать на этой базе стратегию маркетинга, Поэтому демографический фактор можно использовать путём анализа персо-нальных клиентов. Возрастная дифференциация позволяет банку выявить це-левые рынки в общем массиве клиентов. Совместив эти таблицы, банк может определить, какие виды продуктов он будет предлагать при выборе той или иной категории клиентов в качестве целевого рынка. С этим будет связан и вид маркетинговой кампании по продаже тех или иных видов продуктов и услуг. (Табл.3)

Демографическая сегментация

Возраст Мужчины (48% от числа клиен¬тов) Женщины (52% от числа кли-ентов)

Уд. вес, % Кол-во чел. Уд. вес, % Кол-во чел.

До 18 лет 10 252 11 3003

1 8-25 лет 21 5292 19 5187

25-40 лет 29 7308 31 8463

40-60 лет 22 5544 20 5460

Более 60 лет 18 4536 19 5187

Всего 100 25200 100 27300

Социально-экономическая сегментация, в согласии с которой можно разделить на категории по доходу на одного человека в месяц и по уровню образования. (Табл.4) (Приложение 2, Табл.1)

Социально-экономическая сегментация

Доход на 1 чел. в месяц Мужчины Женщины

Уд. вес, % Кол-во чел. Уд. вес, % Кол-во чел.

2000-4000 руб. 9 2268 10 2730

4000-6000 руб. 18 4536 17 4641

6000-8000 руб. 33 8316 31 8463

8000-10000 руб. 24 6048 30 8190

Более 10000руб. 16 4032 12 3276

Всего 100 25200 100 27300

В соответствии с психографической сегментацией выделяются группы по социальному положению. (Табл.5)

Психографическая сегментация

Социальное положение Мужчины Женщины

Уд. вес, % Кол-во чел. Уд. вес, % Кол-во чел.

Предприниматель 16 4032 13 3549

Рабочий 14 3528 П 3003

Служащий 21 5292 22 6006

Безработный 3 756 4 1092

Домохозяйка (домохозяин) 11 2772 13 3549

Учащийся/студент 21 5292 24 6552

Пенсионер 14 3528 13 3549

Всего 100 25200 100 27300

В соответствии с поведенческой сегментацией можно выделить группы по типу поведения их в обществе. (Табл.6)

Поведенческая сегментация

Поведение в обществе Мужчины Женщины

Уд. вес,

% Кол-во чел. Уд, вес. % Кол-во чел.

Люди, живущие одним днем 21 5292 15 4095

Авантюристы 23 5796 21 5733

Утилитаристы 29 7308 29 7917

Люди, стремящиеся быть в центре событий 27 6804 35 9555

Всего 100 25200 100 27300

По итогам сегментации можно сделать вывод, что для банка «УралСиб» целевым сегментом является сегмент лиц среднего возраста, особенно мужского пола, работающих в коммерческой структуре с доходом от 6100 до 8000 руб. При этом приоритетном видом услуг является кредитование и расчетное обслуживание

3.2 Анализ рынка

Обычно выделяют четыре возможные конкурентные структуры, или типы рынков. В зависимости от конкурентной структуры фирмы выбирают маркетинговую стратегию. (Приложение 3, табл. 1)

Банк «УралСиб» действует на рынке олигополистической конкуренции.

Олигополистическая конкуренция существует на рынках, где господствует несколько крупных фирм, причем товары могут быть как одинаковыми, стандартными, так и различными по своим параметрам. Для такого рынки характерна высокая степень концентрации производства.

На олигополистический рынок проникнуть новым конкурентам затруднительно в силу наличия высоких барьеров, в частности, высокой стоимости их хода на рынок, патентной защищенности продукции или технологии.

При олигополии менее эффективна ценовая конкуренция, поскольку затраты на нее часто бывают значительными, но не производительными. Вместо ценовой конкуренции олигополии используют лидерство в ценах, соглашения и традиции в определении ценовой политики.

На олигополистическом рынке важная роль принадлежит маркетинговой деятельности фирм, оперативному реагированию на сигналы маркетинговой среды фирмы, учету маркетинговых стратегий фирм конкурентов.

Т. о. в связи с особенностью олигополии, как специального типа строения рынка, на котором действует ОАО «УралСиб», Банку приходится учитывать в своей деятельности всеобщую взаимозависимость поведения банков-конкурентов. Поэтому Банк должен сделать некоторые предположения о реакции своих соперников на принимаемые им решения и предпринимаемые действия, а также и об обратном воздействии реакции соперников на результаты своих решений. В связи с этим можно сделать вывод о важности для деятельности банка «УралСиб» постоянного изучения конкурентов, проведения анализа рынка, изучение потребителей и т. о. проведение маркетинговых исследований.

3.3 Позиционирование услуги на рынке

Позиционирование банковских продуктов означает действия по обеспечению конкурентоспособности данного банковского продукта на финансовом рынке. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров–аналогов и (или) товаров–заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Позиционирование услуги можно осуществить с использованием сетки ее позиционирования. Важными качественными характеристиками услуги для потребителей выбранного сегмента являются качество услуг и качество обслуживания. Оценка свойств банковских услуг (по пятибалльной шкале). (Табл.7)

Таблица 7

Оценка свойств банковских услуг (балл)

Банк

Показатели ОАО «УралСиб» ОАО «СБЕРБАНК» ОАО «ЧЕЛЯБИН-ВЕСТБАНК» ОАО АКБ «СОЮЗ» ОАО «ИМПЕКС БАНК»

1.Качество услуг 4 3 4 4 5

2.Качество обслужи-вания 5 4 4,5 4 4,5

Согласно предварительным оценкам, «УРАЛСИБ» будет входить в «пятерку» лидеров отечественного банковского сектора по основным финансовым показателям и займет 3 – 4 место по размеру уставного капитала (20 миллиардов рублей), 5 – 6 места по объему средств частных лиц и 6 – 7 место по объему работающих активов. Региональная сеть объединенного банка насчитывает 470 отделений и точек продаж.

Усиление конкурентных преимуществ ОАО «УРАЛСИБ» на рынке банковских услуг приведет к повышению международных рейтингов и укреплению позиций банка на зарубежных финансовых рынках заимствований.

Банк «УралСиб» имеет широкий спектр услуг и полностью их реализует, поэтому концентрирует усилия на всех видах рынка. (Рис. 1)

Р Р Р

Рисунок 1. Рыночный сегмент

По Портеру существует пять сил конкуренции. Внутриотраслевая конкуренция проявляется в том, что на рынке неэластичное предложение, неценовая конкуренция, олигопольный рынок, наблюдается борьба за качество (Приложение ). Силы конкуренции между поставщиками достаточно значительные, т. к. поставщиков и фирм-производителей не так уж много, между поставщиками также идёт борьба за качество, так как от качества поставляемых комплектующих зависит качество услуг банка. Слабая конкуренция между покупателями, они обращают внимание на марку и следуют принципу цена/качество. Что касается конкурентов, то барьер входа в отрасль достаточно высок.

4. Оценка и анализ среды ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

4.1. Анализ финансовой активности банка

Для анализа финансовой активности необходимо проанализировать ряд показателей, которые характеризуют деятельность банка. Для этого необходимо проанализировать следующие группы показателей:

1. Анализ финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость банка является одним из важнейших характеристик его финансового состояния. Она характеризуется достаточностью ресурсов для продолжения существования банка и выполнения им функции финансового посредника в долгосрочной перспективе (Приложение 4, Табл. 1).

Финансовая устойчивость определяется внутренними и внешними факторами. К внутренним факторам относятся: уровень ликвидности и платежеспособности банка, стабильность банка (неизменность и положительная динамика показателей финансового состояния с течением времени), достаточностью капитала и др. Внешними факторами являются экономические и политические условия внешней среды, включая и положение банка на финансовом рынке.

2. Анализ деловой активности коммерческого банка

Одной из системных характеристик функционирования банка является деловая активность. Анализ деловой активности проводится на количественном и качественном уровнях. Анализ на качественном уровне предполагает оценку деятельности коммерческого банка по неформализованным критериям: емкость рынка банковских услуг, легитимность, деловая репутация, основанная на наличии постоянных клиентов и контрагентов, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые отношения и т. д.

Анализ на количественном уровне предполагает расчет ряда показателей, характеризующих деятельность банка (Приложение 5, Табл. 1).

3. Анализ ликвидности коммерческого банка заключается в возможности и способности банка выполнять свои обязательства перед клиентами и различными контрагентами в анализируемом периоде.

Ликвидность активов банка определяется как возможность использования некого актива в качестве наличных денежных средств или быстрого превращения его в таковые по мере поступления обязательств к оплате, а также как способность актива сохранять при этом свою номинальную стоимость неизменной. С этой точки зрения банк считается ликвидным, если сумма его денежных средств, которые он имеет возможность быстро мобилизовать, позволяет полностью и своевременно выполнять свои обязательства по пассиву.

Для этого необходимо рассчитать следующие показатели ликвидности ОАО «УралСиб». (Приложение 6, Табл. 1)

Т. о. после проведения анализа видно, что в общем по всем показателям финансовой активности прослеживается положительная динамика.

Оценивая результаты анализа по показателям финансовой активности ОАО «УралСиб» можно сказать, что практически по всем показателям наблюдается стабильный рост.

4.2 Анализ внешней среды на основе методик SWOT -, STEP — и GAP — анализ

Стратегия намечает наиболее глобальные, существенные этапы в разви¬тии объекта, определяет цели и задачи планирования его деятельности и мо¬жет быть реализована набором соответствующих вариантов его функциони¬рования. Данный подход к определению исследуемого понятия основан на представлении целевого пространства рассматриваемого объекта (банковской фирмы) в виде иерархической структуры, имеющей 6 уровней: миссия - концепция — стратегия — цели — задачи — варианты развития.

Таким образом, в процессе стратегического планирования используется некий алгоритм, в котором каждый более низкий уровень, с одной стороны, иерархически подчинен более высокому уровню, а с другой — более глубоко и конкретно раскрывает предыдущий.

На основе сформулированной миссии на более короткий период разра¬батывается концепция развития банка — общее, комплексное и систематизи¬рованное описание будущего его состояния (охватывающее все сферы его деятельности) и принципов взаимодействия с окружающей средой.

В процессе разработки концепции развития банка (в российской прак¬тике обычно на 3-5 лет) принимаются во внимание следующие внутренние и внешние факторы:

• его исторический опыт, который с учетом особенностей текущего мо¬мента позволяет находить «новые решения как хорошо забытые старые»;

• маркетинг банковских услуг, способствующий концентрации усилий на наиболее перспективных направлениях развития банка;

• государственная политика, которая может оказать существенную под¬держку банку, как материальную (например, путем участия в уставном капи¬тале или в виде льготных кредитов), так и нематериальную (если государство выступит гарантом возврата вложений населения), и в результате повысить его надежность;

• экономическое состояние народного хозяйства страны и банковской

системы в целом, которое может быть как благоприятным, так и неблагопри¬ятным для банка;

• опыт мировой банковской системы, способствующий не повторению мировых ошибок и уверенному функционированию при любых состояниях

экономики;

• прочие факторы. (Приложение 7, Табл.1)

Последовательное использование методик анализа среды: STEP-. SWOT — анализа и GAP — анализа, позволяет предприятию получать полную и достоверную информацию, необходимую для принятия стратеги¬чески верных решений.

4.2.1 SWOT - анализ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совмест¬ное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи органи¬зации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предпо¬лагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возмож¬ностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии органи¬зации. (Приложение 8, Табл.1)

Т. О. ОАО АКБ «УРАЛСИБ» имеет устойчивое положение на рынке банковских услуг и способен выдержать конкуренцию других банков.

4.2.2 STEP-анализ

Анализ объективных факторов внешней среды, не зависящих от воли и сознания хозяйствующих субъектов, является содержанием PEST (STEP) - анализа.

Осуществление STEP — анализа представляет ранжирование факторов макроокружения по степени их воздействия на предприятие (горизонтальное направление) и уровню динамичности (вертикальное распределение) проте¬кающих политических, экономических, социальных, технологических и дру¬гих изменений.(Табл.8)

Таблица 8

Четырехпольная матрица STEP-анализа

Социальные факторы:

1. Уровень и качество жизни

2. Структура отраслей н/х

3. Высокие технологии

Экономические факторы:

1. Инфляция

2. Ставка рефинансирования Банка России

3. Налоговое законодательство Политические факторы:

1. Правовая база

2. Отношения с государством

3.Государственная политика

На деятельность ОАО АКБ «УРАЛСИБ» влияют такие группы факторов, как политические, экономические, социальные, технологические, интегральная оценка влияния которых составляет 5,9.

4.2.3 GAP — анализ

Преемственным продолжением результатов ситуационного анализа, PEST — анализа и SWOT — анализа является GAP - анализ.

GAP — анализ представляет собой методику, позволяющую определить расхождения между желаемым и реальным в деятельности предприятия, ме¬жду стратегическими амбициями и качественными изменениями в бизнесе. (Приложение 9, Схема 1)

На данном этапе своего развития ОАО АКБ «УРАЛСИБ» на пе-редний план выдвигает среднесрочные и долгосрочные цели. Краткосрочные цели осуществляются ежедневно и являются «вторичными» (не главными) услугами, предлагаемыми ОАО АКБ «УРАЛСИБ».

4.2.4 Матрица бостонской консультативной группы

Для анализа маркетинговой ситуации может быть применен метод бос¬тонской консультативной группы. В соответствии с ним все сегменты рынка в зависимости от их освоения фирмой могут быть сведены в так называемую матрицу бостонской группы. Она имеет размерность 2×2, содержит 4 различ¬ные компоненты и с достаточной степенью условности представляет важ¬нейшие качественные характеристики финансовых операций на различных сегментах рынка банковских услуг. (Табл. 9)

Таблица 9

Матрица бостонской консультативной группы

Операции на финансовом рынке;

Сейфовые ячейки;

Вексельное обслуживание. Накоплен-ные

Низкие «Дойная корова».

Вклады населения;

Расчетно-кассовое обслужива¬ние;

Обмен валют. «Собака».

Межбанковское кредитование;

Долгосрочное кредитование. Использо-ванные

«Звезда» — банковская услуга (или в общем случае — товар); на которую следует сделать ставку при прогнозировании деятельности кредитной органи¬зации. Банк занимает доминирующее положение на рынке, сохраняя высокие темпы его экспансии. Это обычно сравнительно новый вид банковских услуг, в отношении которых не произошло насыщения рынка. К ним при рассматри¬ваемых условиях (стабилизация экономики, снижение уровня инфляции) может быть отнесено кредитование высокоэффективных отраслей промыш¬ленности.

«Дойная корова» характеризуется очень большой в общем объеме опе¬раций долей сегмента со сравнительно низкими темпами роста (ввиду воз¬можного насыщения рынка этими услугами).

«Трудный ребенок» (или «теленок», или «знак вопроса») характеризует такой (обычно новый) вид банковских услуг, который требует значительных усилий в сфере банковской деятельности; темпы роста достаточно высокие, но завоеванная доля сегмента рынка еще не велика. Более того, на нем могут дей¬ствовать конкуренты, препятствующие занятию доминирующего положения. Этот вид услуг требует проведения специального анализа для принятия ре¬шения об их расширении. Примером могут являться вексельные программы «УРАЛСИБА», с которым в оказании этого вида услуг (с разной степенью успеха) конкурируют другие коммерческие банки.

«Собака» (или «собака на сене») — для этого темпы освоения рынка и малая его доля. Примером является рынок МБК. Объ¬ем этого вида банковских услуг снижается как неэффективный и замещается другими услугами (по сути, в сегодняшних условиях рынок МБК реализует исключительно функцию поддержания банковской ликвидности).

Заметим, что продвижение банковских услуг с низкими темпами роста занимаемого сегмента требует значительных усилий по экспансии рынка, а следовательно, и существенных затрат финансовых ресурсов; в то же время услуги, имеющие высокие темпы освоения рынка, являются источником нако¬пления финансовых ресурсов. Таким образом, совокупность стратегий развития банка должна быть сбалансирована с точки зрения финансовых средств: реа¬лизация отдельных банковских услуг должна приносить доход, который не уступает по величине предполагаемым затратам на продвижение других видов услуг на рынок. Задача формирования стратегий усложняется еще и тем, что она должна решаться взаимосвязано для депозитного и кредитного рынков, а также для их рублевых и валютных составляющих.

5. Миссия ОАО АКБ «УРАЛСИБ» и его цели

Для банков, особенно крупных, первоочередным моментом является ясное понимание глобальных тенденций общественного развития и своей ро¬ли (миссии) в этом развитии. Миссия — это то, что данный банк призван и может совершить за все время своего существования на выбранном поприще финансовой деятельности; это то, что, в конечном счете, определяет его лицо и отличает от других финансово-кредитных институтов; это набор основопо¬лагающих доктрин и принципов, декларирующих его предназначение и роль в общественных отношениях с учетом возможного многостороннего взаимо¬действия с другими субъектами народного хозяйства.

В связи с этим миссию ОАО АКБ «УРАЛСИБ» можно сформу-лировать следующим образом:

• сохранение и обеспечение поступательного развития по привлечению и сбережению денежных средств физических лиц, привлечению средств кор¬поративных клиентов;

• развитие проектов по осуществлению платежей физических лип;

• предоставляют полный комплекс банковских услуг, следуя принци-пам надежности, точности, оперативности;

• аккумуляция и сбережение средств физических и юридических лиц по принципу удаленного доступа к банковским счетам;

• реализация эффективной программы кредитно-инвестиционных вло¬жений в эффективные предприятия производственного сектора экономики с учетом требований государственной кредитно-денежной политики и реально сложившейся экономической и социальной обстановки в стране;

• нетто-кредитование межбанковского рынка;

• обеспечение роста доверия всех институтов государства, юридиче¬ских лиц и населения к кредитным учреждениям страны и выполнение функ¬ции одного из ведущих коммерческих банков российской банковской системы.

Целями ОАО АКБ «УРАЛСИБ» являются:

• кредитование и инвестирование в предприятия производственного комплекса на основе учета приоритетов развития народнохозяйственного комплекса;

• развитие программы кредитования населения, включая ипотечное кредитование на длительные сроки;

• разработка и внедрение экономически обоснованной и социально ориентированной программы привлечения долгосрочных депозитов физиче¬ских и юридических лиц;

• оказание банковских услуг на высоком качественном уровне, предпо¬лагающем применение современных перспективных банковских технологий (в частности, удаленных систем доступа к банковскому счету «Интернет Сер¬вис Банк» — для физических лиц и «Электронный клиент» — для корпоратив¬ных клиентов).

6.Стратегия ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Под банковскими стратегиями понимают научно обоснованный набор возможных решений и действий банка, оказывающих существенное влияние на состояние его потенциала и собственного капитала и влекущих долговре¬менные и труднообратимые последствия. Определение стратегии для банка принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой он находится. В частности, это касается того, как руководство банка воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют и т. д.

К стратегиям экономического управления (планирования) в соответствии с введенной классификацией относятся следующие:

1. Кредитно — инвестиционная метастратегия — совокупность мезо-стратегии, определяющих виды, условия, объемы и структуру активных опе¬раций, а также способы их проведения (внедрения) и поведение банка на со¬ответствующих сегментах финансового рынка.

Метастратегия ОАО АКБ «УРАЛСИБ» включает собственно кредитную и инвестиционную мезостратегии и зависит как от факторов внешней среды (режим налогообложения, нормативы и нормы резервирова¬ния центрального банка и т. п.), так и от внутренних факторов-стратегий внутрибанковского регулирования (менеджмента) и косвенного управления.

Комплекс микростратегий ОАО АКБ «УРАЛСИБ» детализирует кредитную и инвестиционную деятельность в следующих аспектах: кредито¬вание физических лиц, межбанковское кредитование, кредитование юриди¬ческих лиц, портфельные инвестиции, капиталообразующие инвестиции.

Основным направлением размещения ресурсов для ОАО АКБ «УРАЛСИБ» является коммерческое кредитование эффективных предпри-ятий производственного сектора экономики. Важную роль играет также кредитование вертикальных и горизонтальных финансово-технологических це¬почек, в т. ч. по межрегиональным поставкам продукции. Основная часть коммерческих кредитов Банка размещена среди предприятий следующих от¬раслей промышленности: металлургия, химическая, пищевая промышлен¬ность, пушно-меховая отрасль, бизнес высоких технологий, автомобиле¬строение и др.

Сумма выданных коммерческих кредитов на 1 января 2004 г. составила 5,69 млрд. руб. По объёму портфеля коммерческих кредитов ОАО АКБ «УРАЛСИБ» занимает 15 место среди банков РФ.

Основным направлением работы ОАО АКБ «УРАЛСИБ» на фондовом рынке является оказание брокерских услуг. Объём его брокерских операций в 2004 г. составил почти 5,5 млрд. руб. а общее число инвесторов достигло 917. Собственные вложения в ценные бумаги на 1 января 2004 г. составили 2,5 млрд. руб. В структуре фондовых вложений основное место занимают государственные ценные бумаги РФ (ОФЗ, ОВВЗ и еврооблига¬ции), векселя и корпоративные облигации наиболее надёжных эмитентов. В частности, в IY квартале 2003г. Банк выступал андеррайтером ряда выпусков корпоративных облигаций на общую сумму 2,5 млрд. руб.

В течение последних лет постоянно наращивается объём операций на межбанковском рынке. ОАО АКБ «УРАЛСИБ» относится к числу ос-новных нетто-кредиторов межбанковского рынка. Его основной оборот на внутреннем рынке МБК достигает ежедневно 1 млрд. руб. Среди 350 контр¬агентов ОАО АКБ «УРАЛСИБ» — ведущие российские банки, а также дочерние банки иностранных финансовых институтов. ОАО АКБ «УРАЛСИБ» остаётся также одним из маркетмейкеров межбанковского рынка валютно-обменных операций и входит в число трёх основных операторов на рынке банкнотных операций.

2.Депозитно-аккумуляционная метастратегия — совокупность мезостратегий, определяющих виды, условия, объемы и структуру пассивных опера¬ций, а также поведение банка на тех или иных сегментах рынка, учитывающее влияние внешних и внутренних факторов (в том числе кризисы и их воз¬можные последствия). Данная метастратегия включает мезостратегии фор¬мирования собственных средств (собственного капитала) и заемных (привле¬ченных) средств. Под мезостратегиями формирования собственных и заем¬ных средств понимают упорядоченную совокупность микростратегий, опре¬деляющих действия кредитной организации (в данном случае ОАО АКБ «УРАЛСИБ») в сфере наращивания собственного капитала (для уве¬личения степени надежности банка и расширения его потенциала) и в сфере обеспечения необходимого уровня привлеченных средств соответственно.

Данная стратегия чрезвычайно важна для ОАО АКБ «УРАЛСИБ» ввиду того, что одним из основных источников его финансовых ре¬сурсов являются вклады населения. Работа с вкладами населения — сложный вид банковской деятельности, который зависит как от основных закономер-ностей развития сберегательного дела в России, так и от управленческих ре¬шений, принимаемых на уровне внутрифирменного управления.

В настоящее время ОАО АКБ «УРАЛСИБ» обслуживает более 59 тысячи компаний. Количество счетов юридических лиц за 2004 год воз-росло на 14%. По числу счетов юридических лиц ОАО АКБ «УРАЛСИБ» занимает третье место среди российских банков. При этом 45% корпоративных клиентов — это региональные компании, получающие полный комплекс финансовых услуг в филиалах Банка.

Привлечённые на счета и в различные финансовые инструменты сред¬ства корпоративных клиентов на 1 января 2004 г. составили более 4,36 млрд. руб.

3. Региональная мезостратегия — это совокупность микростратегий, оп¬ределяющих способы адаптации кредитно-инвестиционной и депозитно-аккумуляционной метастратегий в зависимости от особенностей региона. Она фактически определяет порядок действия банка в регионах.

ОАО АКБ «УРАЛСИБ» имеет одну из самых разветвлённых филиальных сетей среди российских коммерческих банков. Одной из страте¬гических задач ОАО АКБ «УРАЛСИБ» является расширение своего влияния на территории России за счет финансового укрепления и дальнейше¬го развития региональной сети.

На сегодняшний день банковская сеть ОАО АКБ «УРАЛСИБ» насчитывает 25 филиалов и 32 их дополнительных офиса, расположенных в крупных городах Северо-запада, Центральной России, Черноземной полосы, Юга, Поволжья, Урала, Западной и Восточной Сибири. Только за прошед¬ший год было дополнительно открыто 3 филиала в Новосибирске, Кемерово и Барнауле.

Наиболее крупными филиалами являются: Санкт-Петербургский, Вла¬димирский, Нижегородский, Новомосковский и Челябинский.

Филиалы обеспечивают 48% привлечения средств корпоративных кли¬ентов и 29% средств населения.

Кроме того, ОАО АКБ «УРАЛСИБ» располагает сетью из 34 отделений в Москве, которые объединены в универсальную систему обслу-живания, позволяющую клиентам проводить операции по своему счету через любое из них.

7. Профиль конкурентоспособности ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Стратегическая модель Портера предполагает три вида типовых стра-тегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства и снижения издержек,

2) стратегия дифференциации,

3) стратегия фокусирования (концентрации). (Приложение 10, Табл.1)

Предлагаемые услуги ОАО АКБ «УРАЛСИБ» можно классифи-цировать по целевым рынкам сбыта (широкий и узкий). На широком рынке сбыта услуги классифицируются по стратегическому преимуществу: страте-гия лидерства в снижении издержек ( здесь можно выделить такие услуги как расчетно-кассовое обслуживание, прием вкладов населения, прием различ-ных платежей, денежные переводы) и стратегия дифференциации продукта (выделяют следующие услуги: вексельное обслуживание, сейфовые ячейки, операции на финансовом рынке). На узком рынке на основе стратегии фоку-сирования выделяют стратегия фокусирования с акцентом на снижение из-держек (межбанковское кредитование, долгосрочное кредитование) и страте-гия фокусирования с акцентом на дифференциацию продукта (кредитование инвестиционных проектов, кредитование отраслей промышленности). (Приложение) Профиль конкурентоспособности оценивается по «4Р»: товар, цена, сбыт, коммуникации. Коэффициент относительной важности каждого эле¬мента находится в пределах от 0 до +5. В анализе банков г. Миасса использо¬вались такие банки как ОАО АКБ «УРАЛСИБ», Банк «Союз», Сбер¬банк, «Челябинвестбанк», «Тюменьэнергобанк», «Челиндбанк». По полученным данным строиться профиль конкурентоспособности (схема 6). Как видно из графика, качество услуг ОАО «УралСиб» явно превосходит качество услуг конкурентов, т. к. услуги УралСиба создаются по современным высоким технологиям. Но данная продукция значительно уступает по сбыту конкуренту. За счёт уровня послепродажного обслуживания продукция ЗАО «Кедр» может продвинуться в перспективе по рангу предпочтений на более высокие позиции. По коммуникациям товар «Кедра» находится в лидерах.

На основе проведенного анализа видно, что ОАО АКБ «УРАЛСИБ» необходимо увеличивать объемы предлагаемых услуг, улучшать ценовую политику, больше работать с общественностью. В целом же банк очень привлекательно выглядит на фоне остальных банков.

8. Комплекс мероприятий по улучшению деятельности ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

Товарная политика: расширение ассортимента предлагаемых услуг и увеличение их объема в филиалах и дополнительных офисах; применение уравновешивающего ценообразования (т. е. предложение какой-либо услуги на льготных условиях за счет того, что другая услуга приносит достаточную прибыль); стабилизация рентабельности за счет рассеивания предпринима-тельского риска.

Ценовая политика: дифференциация цен на предлагаемые услуги; пре¬доставление скидок, льгот; уменьшение минимального размера вклада; пре¬доставление кредита на выгодных по сравнению с другими банками услови¬ях.

Сбытовая политика: увеличение числа банкоматов, посредством кото¬рых можно совершать такие операции как снятие наличных денег, осуществление денежного перевода, получение информации о состоянии счета, оплата коммунальных услуг; увеличение количества филиалов, отделений, дополни¬тельных офисов; изменение графика работы с клиентами.

Коммуникационная политика: повышение уровня консультационной деятельности сотрудников; регулярные выступления членов правления в СМИ; расширение рекламы предоставляемых банковских продуктов и само¬го банка; проведение акций, конкурсов лотерей с призами; работа с общественностью.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает банк, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реали¬зации стратегии. Также руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и име¬ло план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало дос¬тижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

В результате аналитического изучения факторов внутренней среды можно сделать вывод, что ОАО АКБ «УРАЛСИБ» находится на сред-несрочном этапе планирования.

Функция координации в управлении реализуется путем налаживания взаимодействия различных подразделений, служб,

9. Отчет о прибылях и убытках ОАО АКБ «УРАЛСИБ»

За последние пять лет, наблюдается рост основных показателей, характеризующих устойчивое финансовое положение и развитие Банка.

А именно, с 01.01.2001 г. по 01.01.2005 г. произошло увеличение следующих показателей:

- уставного капитала на 4,3 млрд. руб. увеличение произошло за счет эмиссии выпусков акций Банка, зарегистрированных ЦБ РФ, в том числе за последний отчетный год показатель уставного капитала Банка не изменился и зафиксирован на уровне 7,6 млрд. руб.;

- увеличение собственных средств на 6,9 млрд. руб. в том числе за последний отчетный год на 738 млн. руб. в основном за счет увеличения прибыли, отчетных лет;

- показатель прибыли за 2004 год больше показателя прибыли за 2000 год более чем в два раза, в том числе показатель прибыли за 2004 год больше показателя прибыли за 2003 год на 380,8 млн. руб. что обусловлено увеличением доходов от деятельности Банка;

- увеличение привлеченных средств на 54,7 млрд. руб. в том числе за последний отчетный год привлеченные средства возросли на 17,4 млрд. руб. что обусловлено в основном увеличением клиентской базы Банка и привлечением денежных средств частных и корпоративных клиентов, а также привлечением межбанковских займов.

За отчетный квартал 2005 г. произошло увеличение собственных средств на 277,9 млн. руб. увеличение привлеченных средств на 5,1 млрд. руб.

Основными источниками формирования прибыли являются следующие операции:

• кредитование корпоративных и частных клиентов,

• операции с ценными бумагами,

• операции с иностранной валютой и другими валютными ценностями.

Доходы Банка по сравнению с соответствующим отчетным периодом 2004 года возросли на 4,8 млрд. руб. или на 37 %, что является следствием динамичного развития деятельности Банка.

Процентные доходы по ссудным операциям увеличились на 648 млн. руб. или на 23 %, что связано с увеличением кредитного портфеля Банка, доходы от операций с ценными бумагами увеличились на 1,1 млрд. руб. или на 161 %, что связано с увеличением вложений банка в ценные бумаги, а также сложившейся конъюнктурой на рынке ценных бумаг, доходы от операции с иностранной валютой (без учета переоценки) возросли на 195 млн. руб. или на 50,3 %, комиссионные доходы выросли на 238,9 млн. руб. что является следствием активно расширяющейся ритейловой деятельности банка.